営業部制への移行

――「変わり続ける」会社であるために

建設業界では、道路、港湾、建物などの復旧・復興工事が急増する一方、資材不足と価格高騰、技能労働者の不足が深刻化した。同時に、耐震化や防災、企業の事業継続計画（BCP）の重要性が、あらためて社会全体に問い直される契機ともなった。

事業継続計画（BCP）

企業が自然災害、大火災、テロ攻撃などの緊急事態に遭遇した場合において、事業資産の損害を最小限にとどめつつ、中核となる事業の継続あるいは早期復旧を可能とするために、平常時に行うべき活動や緊急時における事業継続のための方法、手段などを取り決めておく計画を指す。

中小企業庁「中小企業BCP策定運用指針」

大震災以前から、マサルは建築市場に起こりつつある変化を感じ取っていた。

高度経済成長期やバブル期には、建物を「壊して建てる」ことが都市発展の象徴だった。その「スクラップ＆ビルド」の時代から、既存建築物を維持・改修しながら長く使う「リニューアル」の時代へ――。潮目は、確実に変わりつつあった。事実、マサルが受注する新築工事は減少傾向にあり、外壁改修、防水更新、漏水対策、長寿命化といった、建物を維持するための改修需要は年々増加していた。

当時のマサルは、社内に「シーリング・防水事業部」と「リニューアル事業部」を並立させていた。工種ごとに専門性を高めるうえで、この体制は高度成長期には合理的なものだった。しかし部署間に縦割りを生みやすく、市場構造の変化とともに、その限界が見え始める。現実の顧客ニーズは、もはや〝新築か改修か〟という物差しだけでは測れなくなっていた。建物全体をどう維持するか。どのタイミングで修繕を施すか。長期的な資産価値をどう守るか。施主が求めていたのは「工種別の専門会社」ではなく、「建物全体について相談できる存在」だったのである。

2011年初頭、マサルは大きな組織改革を決議する。新築部門とリニューアル部門を統合し、営業先別の「営業部制」へ移行するという改革である。市場が成熟するなか、問われるのは「それぞれの顧客に何を提案するか」。だからこそ、〝顧客・市場中心〟の組織へと、自らを変える必要があった。

営業担当者が施主やゼネコンの窓口となり、新築・改修を横断して営業を行う。必要に応じて技術部門や施工部門が連携し、単なる組織再編ではなく、建物全体の課題解決にあたっていった。

とはいえ長年続いた体制を変えることへの戸惑いが、社内になかったわけではない。体制の移行を目前に控えた3月、東日本大震災が起こった。

震災後のマサルは、被災地域への対応と顧客支援に追われた。だがその渦中で、組織を越えた連携が自然と生まれていく。新築も改修も関係ない。部署の垣根も関係ない。「今、必要なことをやる」――社員たちは、顧客対応や現場支援へと奔走した。部門を越えて動いた社員たちは、組織の壁を越えたほうが会社は強いという実感を得た。

そして2011年4月、マサルは正式に「営業部制」へと移行する。

時代が変われば、市場も変わる。市場が変われば、組織も変わらなければならない。今までのやり方に固執するのではなく、「変わり続ける会社」であろうとする――その姿勢が、マサルに根づいていった。